Qu’il faille mesurer l’engagement ne fait plus aujourd’hui de doutes pour les entreprises. En revanche, elles sont souvent déconcertées face au mode opératoire à adopter. Deux phénomènes accentuent la pression sur ce sujet.

Tout d’abord les dispositifs classiques : enquêtes, restitution, ateliers de plans d’actions et suivi atteignent leurs limites dans un environnement en pleine transformation.

A la fatigue de l’enquête s’ajoute la répétiion des plans d’actions (ateliers ou groupes de travail). L’alternative des plateformes en ligne qui mesurent l’engagement en continu est assez efficace lorsque la culture de feedback est déjà bien établie – ce qui est très rare – mais, à la longue, la fatigue s’installe vite aussi.

De plus, le risque de biais lié à la désirabilité sociale peut devenir très important et rendre le feedback reçu non valide.

Comment, alors, transformer l’enquête d’engagement en outil qui permet au management de mesurer et d’agir sur l’engagement ? Comment inciter les collaborateurs à participer de façon active et positive aux multiples transformations à venir ?

Bien choisir le moment et le format

L’accélération constante de nos environnements business incite à recueillir du feedback en fonction de l’actualité. Par exemple, dans le cas d’une intégration, disposer d’un baromètre de changement mensuel pour vérifier si elle constitue une rupture positive ou non est indispensable.

La technologie facilite les enquêtes courtes, ciblées, avec une fréquence plus rapprochée si le contexte le nécessite.

Cibler les populations interrogées

Une des meilleures solutions est une enquête globale pour disposer d’un indicateur homogène (10 questions sur l’engagement intrinsèque) et des enquêtes ciblées sur certaines populations (hauts potentiels, dirigeants, jeunes diplômés, experts…) et sur des sujets clés en fonction de leur criticité ou de leur contexte (agilité, développement professionnel, confiance etc.).

Les « middle managers » au cœur de l’engagement

Les meilleurs plans d’actions ne survivent pas longtemps si le middle management n’est pas lui-même engagé. Ceci est un problème majeur en France avec des scores d’engagement du middle management très souvent au même niveau, ou en deçà, de celui de leurs équipes. Comprendre ce qui engage et désengage le middle management est donc clé.

Développer les « middle managers »

Il faut ensuite s’assurer que leur niveau de compétences permet de maintenir et de développer l’engagement. Selon les entreprises, le middle management impacte directement ou indirectement plus 80% de l’engagement de ses collaborateurs.

Par exemple : en instillant un climat de confiance, en remettant en cause les process existants, en déléguant, en faisant évoluer leurs collaborateurs et en les écoutant, en les inspirant y compris dans des périodes d’incertitudes et de transformations… Mais pour des raisons de coûts, le middle management bénéfice assez peu de programmes de développement managériaux pertinents. Et pourtant la clé de l’engagement est entre ses mains.   

Parce qu’engagement et compétences managériales sont étroitement liés, il est urgent d’agir sur ces deux leviers en même temps. Notre expérience nous montre à quel point les améliorations sont spectaculaires quand on prête au middle management l’attention qu’il mérite et qu’on lui donne les moyens – les compétences – d’agir directement sur l’engagement de ses équipes.  

* Selon notre modèle d’engagement, 41 des 50 questions qui caractérisent l’engagement extrinsèque sont directement ou indirectement influencées par le middle management.