Pour accélérer, commençons par ralentir

Nous sommes tous conscients que tout s'est accéléré ces dernières années et que nous perdons progressivement le contrôle du temps. Et parce que tout va trop vite, continuer à accélérer nous semble le seul moyen de contrer la contraction du temps... Et si au contraire il fallait ralentir pour mieux accélérer ?

80 % des entreprises que nous soutenons sont obligées d'accélérer leur transformation car leur environnement évolue trop rapidement. De plus, personne ne parle plus de « changement », tant l'ampleur des adaptations nécessaires est vaste. Les cadres intermédiaires, mais aussi les employés, doivent toujours aller plus vite, d'une part pour essayer d'anticiper les tendances du marché, et d'autre part pour compenser les dysfonctionnements de l'organisation. En fait, essayer d'aller plus vite sans modifier fondamentalement nos modes de fonctionnement et de gestion ne sert à rien si ce n'est pour créer des tensions supplémentaires au sein des équipes.

Cette incantation managériale sur l'agilité est à l'origine de nombreux burn-out... Nous demandons aux employés d'être agiles et de travailler en mode « start-up » alors que l'organisation est restée figée sur les modèles du siècle dernier : la lourde hiérarchie des managers promus par l'ancienneté ; la puissance des silos et des clans qui empêchent le succès de tous les projets transversaux... face à un avenir qui ne fonctionnera qu'en mode transversal ! Nos cadres intermédiaires sont confrontés à une multitude de projets transversaux d'égale priorité, dont ils savent tous qu'ils ne seront jamais livrés à temps, dans le respect des coûts et des spécifications. Et comme personne n'est vraiment responsable... les projets continuent de s'accumuler, tout comme les échecs !

La numérisation et la mondialisation apportent également une nouvelle complexité à laquelle très peu de personnes sont préparées : les problèmes ont une portée mondiale et impliquent de multiples acteurs, souvent issus de cultures différentes. L'ère numérique s'affranchit des contraintes humaines et nous oblige à passer en mode « ON » en permanence. Les illusions managériales et la numérisation nous font croire qu'il est possible d'être toujours à 110 %. Souvent, les salles de méditation ou les espaces de détente « amusants » des entreprises ne font que compenser la pression organisationnelle. L'invention du Chief Happiness Officer (CHO) participe également de cette mode selon laquelle l'entreprise doit nous rendre heureux. Comment un CHO change-t-il les choses tant que son niveau d'influence reste presque nul ? Et le bonheur ne dépend-il pas de l'individu ? « Le vrai bonheur ne dépend d'aucun être, d'aucun objet extérieur. Cela ne dépend que de nous... », explique le dalaï-lama.

Pour gagner en agilité, nous devons d'abord simplifier nos méthodes de travail, hiérarchiser les projets les plus importants et rendre la direction responsable de ses succès ainsi que de ses points de développement.
Et ralentissez également par l'introspection et la prise de conscience de qui nous sommes et de ce que nous voulons vraiment. Cette introspection nous permettra de prendre le recul nécessaire pour décider où nous voulons investir notre énergie et notre engagement. En nous donnant la permission de ralentir et de prendre du recul, nous nous donnons en même temps la liberté d'accélérer des actions significatives, à la fois pour nous-mêmes et pour notre entreprise. Pouvoir contribuer à des projets qui nous valorisent et remettent en question nos convictions, telle est la véritable définition de l'engagement. Pour nous engager de manière durable, nous devons ralentir. Cinq minutes suffisent... plusieurs fois par jour !

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